O especialista em negócios ruins

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Fiz uma promessa para o segundo semestre. Toda a energia extra que vinha dedicando ao projeto recente da minha empresa eu iria rotear para a vida pessoal. Marcar médicos. Ir mais à academia. Passear mais com meu filho.

Quando o Zeca me ligou para almoçar, aceitei na mesma hora. Promessa é dívida.

O Zeca é um sujeito diferente. Uma espécie de Buda do mercado financeiro. Já viu tanta coisa dar errado que adquiriu aquela serenidade irritante de olhar proposta de negócios como o que realmente são: sonhos formatados.

A maioria dos meus outros amigos do mercado pertence à outra espécie. Talvez seja uma característica evolutiva do Homo faria-limensis: a necessidade de contar vantagem enquanto finge estar reclamando.

— Meu bônus foi péssimo este ano.

E, antes que alguém pergunte, informa um valor que compraria uma Porsche 911.

— A Felicia não consegue mais frequentar a Baronesa. As pessoas estão muito superficiais.

Ou:

— Comprei o título daquele clube de surfe. Caro, mas, se eu for quatro vezes por mês, sai mais barato do que viajar para Portugal. Baita arbitragem.

Na Faria Lima, até lazer precisa ter tese de investimento.

O Zeca é diferente.

— Sou especialista em negócios ruins — ele costuma dizer.

Como se pode imaginar, não é exatamente uma indústria em alta. Também não rende muitos convites para podcasts, palestras ou painéis sobre alpha generation. Mas, depois de anos ouvindo histórias de pescador sobre bônus, trades e negócios extraordinários, comecei a suspeitar que a coleção de fracassos do Zeca talvez valesse mais do que parece.

A carreira dele nunca produziu as histórias que fazem sucesso naquela avenida.

Produziu outra coisa: desafetos, sócios ruins, acordos péssimos, partnerships assimétricos e depois de quase duas décadas, uma capacidade quase clínica de reconhecer uma cilada. Não é à toa que trabalha com venture capital. Especialização adequada.

— A coisa mais importante que aprendi na minha carreira foi a dizer não — disse durante o almoço. — Um deal ruim te amarra durante muito tempo. Acabei de recusar ser co-founder de um projeto com valuation altíssimo.

— Ué. Por quê?

— Incentivos desalinhados. Eu seria CEO de uma subsidiária, teria que multiplicar o negócio por dez e, mesmo assim, não teria participação real nem voto na empresa mãe. É trabalhar para fazer o foguete decolar e o prêmio ser assistir ao chefe pousar na Lua.

— Mas cinquenta por cento de nada é zero. Se der muito certo, você vai ter mais do que tem hoje — rebati.

Zeca balançou a cabeça e fez sinal para o garçom trazer mais pão. Desculpe. Focaccia.

— Não necessariamente. Fundador bom sabe estruturar um contrato para o negócio dar certo e você continuar do lado errado da mesa.

Engoli seco. Nem a manteiga de ervas ajudou.

Lembrei de algumas características do cap table da minha própria sociedade. Como reflexo, fiz o que economistas fazem quando uma conversa começa a ficar pessoal demais.

Cuspi uma estatística.

— Os fundadores das empresas de maior crescimento têm, em média, uns 45 anos. Experiência deve contar para alguma coisa.

Ele sorriu, com aquela sabedoria irritante financiada por desilusões a perder de vista.

— Claro que conta. Mas cuidado com o survivorship bias. Você está olhando para os caras de 45 que chegaram lá. Cadê os outros que erraram até quebrar?

Zeca disse aquilo com o peso de quem já havia pago algumas mensalidades. No mercado, certas aulas só aceitam prejuízo como forma de pagamento.

Foi então que percebi uma coisa incômoda.

A Faria Lima é uma indústria em que todo mundo conta os trades vencedores e reescreve os perdedores. Os acertos viram cases, posts no LinkedIn, podcasts e palestras. Os erros são discretamente editados da autobiografia.

O Zeca acumulou exatamente o banco de dados que ninguém exibe. Eu também já tinha contribuído para aquela base. Não fiz questão de comentar.

Existe uma espécie de seleção adversa na maneira como o mercado distribui sabedoria. Quem vence fica com o microfone. Quem perde, muitas vezes, fica com as melhores informações sobre onde estavam as minas terrestres. O problema é que quase ninguém pergunta ao sujeito que pisou nelas.

Isso distorce nossa ideia de experiência. Observamos quem chegou ao topo e tentamos copiar seus hábitos, decisões e frases de efeito. Raramente procuramos quem tomou decisões parecidas, com informações parecidas, e terminou do lado errado da distribuição.

Talvez por isso uma das coisas mais difíceis de aprender no mercado seja justamente aquilo que Zeca dizia ter aprendido: dizer não.

No começo da carreira, você olha para um negócio e pergunta quanto pode ganhar.

Depois de alguns anos, começa a perguntar de que maneiras pode perder. Não apenas dinheiro.

Um mau investimento pode custar capital. Um mau contrato pode custar reputação. Um mau sócio pode custar anos.

Foi aí que lembrei da promessa que tinha feito para o segundo semestre.

Eu havia passado anos tratando meu tempo como se fosse um recurso infinito. Toda hora marginal podia ser entregue ao trabalho porque sempre haveria outra noite, outro fim de semana, outro almoço com um amigo, outro passeio com meu filho.

Antes que chegasse a sobremesa, Zeca olhou o relógio.

— Preciso ir. Estou atrasado para uma reunião.

Para um especialista em negócios ruins, continuava surpreendentemente interessado em novos negócios.

Fez sinal para o garçom trazer a conta.

— Outra startup?

— A terceira esta semana.

Sorri.

— Ray Kroc começou tarde.

Sinceramente foi a única referência que me veio à cabeça.

— Excelente exemplo — respondeu. — Sabe qual foi o maior talento dele?

— Construir a maior rede de fast-food do mundo?

— Não. Entender antes dos irmãos McDonald onde estava o controle do negócio.

— Nos hambúrgueres?

Zeca levantou.

— Nos contratos.

Pegou o celular e levantou.

Antes de sair, virou-se:

— Esses caras da reunião... estão procurando um sócio. De preferência economista.

E deixou a frase no ar.

— O fundo é daquele fulano?

A resposta veio com um sorriso amarelo. — Esse mesmo.

— Não, obrigado.

Alex Lima

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I made a promise for the second half of the year. All the extra energy I'd been pouring into my company's recent project, I would reroute to my personal life. Book doctors. Go to the gym more. Take my son out more.

When Zeca called me to lunch, I said yes right away. A promise is a debt.

Zeca is a different kind of guy. A sort of Buddha of the financial market. He's seen so much go wrong that he acquired that irritating serenity of looking at a business proposal as what it really is: packaged dreams.

Most of my other friends in the market belong to another species. Maybe it's an evolutionary trait of Homo faria-limensis: the need to brag while pretending to complain.

— My bonus was terrible this year.

And, before anyone can ask, he mentions a figure that would buy a Porsche 911.

— Felicia can't stand going to the Baronesa anymore. People have gotten so superficial.

Or:

— I bought a membership at that surf club. Pricey, but if I go four times a month it's cheaper than flying to Portugal. Hell of an arbitrage.

On Faria Lima, even leisure needs an investment thesis.

Zeca is different.

— I'm a specialist in bad deals — he likes to say.

As you can imagine, it's not exactly a booming industry. It also doesn't earn many invitations to podcasts, talks or panels on alpha generation. But after years of listening to fishermen's tales about bonuses, trades and extraordinary deals, I began to suspect that Zeca's collection of failures might be worth more than it seems.

His career never produced the stories that do well on that avenue.

It produced something else: enemies, bad partners, terrible agreements, asymmetric partnerships and, after nearly two decades, an almost clinical ability to spot a trap. No wonder he works in venture capital. Fitting specialization.

— The most important thing I learned in my career was to say no — he said over lunch. — A bad deal ties you down for a long time. I just turned down being co-founder of a project with a sky-high valuation.

— Huh. Why?

— Misaligned incentives. I'd be CEO of a subsidiary, I'd have to grow the business tenfold and, even so, I'd have no real stake or vote in the parent company. It's working to get the rocket off the ground and the prize is watching the boss land on the Moon.

— But fifty percent of nothing is zero. If it goes really well, you'll have more than you have today — I countered.

Zeca shook his head and signaled the waiter to bring more bread. Sorry. Focaccia.

— Not necessarily. A good founder knows how to structure a contract so the business succeeds and you stay on the wrong side of the table.

I swallowed hard. Not even the herb butter helped.

I remembered a few features of my own company's cap table. As a reflex, I did what economists do when a conversation starts getting too personal.

I spat out a statistic.

— The founders of the fastest-growing companies are, on average, around 45 years old. Experience must count for something.

He smiled, with that irritating wisdom financed by disillusions as far as the eye can see.

— Of course it counts. But watch out for survivorship bias. You're looking at the 45-year-olds who made it. Where are the others who got it wrong until they went bust?

Zeca said that with the weight of someone who had already paid a few tuition installments. In the market, certain lessons only accept losses as payment.

That's when I noticed something uncomfortable.

Faria Lima is an industry where everyone counts the winning trades and rewrites the losing ones. The wins become case studies, LinkedIn posts, podcasts and talks. The mistakes are quietly edited out of the autobiography.

Zeca had accumulated exactly the database no one puts on display. I had also contributed to that base. I didn't bother to mention it.

There's a kind of adverse selection in the way the market distributes wisdom. Whoever wins gets the microphone. Whoever loses often ends up with the best information about where the landmines were. The problem is that almost no one asks the guy who stepped on them.

This distorts our idea of experience. We watch whoever reached the top and try to copy their habits, decisions and catchphrases. We rarely seek out those who made similar decisions, with similar information, and ended up on the wrong side of the distribution.

Maybe that's why one of the hardest things to learn in the market is exactly what Zeca said he'd learned: to say no.

Early in your career, you look at a deal and ask how much you can make.

After a few years, you start asking in how many ways you can lose. Not just money.

A bad investment can cost capital. A bad contract can cost reputation. A bad partner can cost years.

That's when I remembered the promise I'd made for the second half of the year.

I'd spent years treating my time as if it were an infinite resource. Every marginal hour could be handed to work because there would always be another night, another weekend, another lunch with a friend, another outing with my son.

Before dessert arrived, Zeca looked at his watch.

— I have to go. I'm late for a meeting.

For a specialist in bad deals, he remained surprisingly interested in new deals.

He signaled the waiter to bring the check.

— Another startup?

— The third this week.

I smiled.

— Ray Kroc started late.

Honestly, it was the only reference that came to mind.

— Excellent example — he replied. — Do you know what his greatest talent was?

— Building the biggest fast-food chain in the world?

— No. Understanding, before the McDonald brothers did, where the control of the business was.

— In the burgers?

Zeca stood up.

— In the contracts.

He picked up his phone and stood.

Before leaving, he turned around:

— Those guys at the meeting... they're looking for a partner. An economist, preferably.

And he left the sentence hanging.

— Is the fund that so-and-so's?

The answer came with a wry smile. — The very same.

— No, thanks.

Alex Lima